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海外で生活する前に知っておきたかったコト!Overseas Tips

赴任者

【連載】失敗から学ぶ海外人事 第 13 話 奥様は外国人、駐在員の一時帰国は難しい

2019.06.14

 

 

13 話 奥様は外国人、駐在員の一時帰国は難しい

 

 

 国際結婚があまり珍しいことではなくなったのが、随分と昔のことのように感じる、今日この頃です。私の海外人事時代にも、駐在員の奥様が外国の方というパターンが、何組かいらっしゃいましたね。

 

 以前、海外人事セミナーで知り合った、ある会社の海外人事担当者との会話を思い出しました。 彼の担当する北米駐在員の奥様が、オーストラリア人で、学生時代に知り合って結婚されたそうです。小さい子供さんもいて、楽しく駐在生活を送っていたそうですが、一時帰国の権利が発生する年に事件が起こりました。

 

 

 その駐在員からの質問は、「日本もオーストラリアも、一時帰国の対象になるのか?」ということだったそうです。「残念ながら、駐在員本人の母国(日本)への一時帰国を対象としている。」と、あまり深く考えずに回答したんだそうです。

 

 

 この回答が、円満だった駐在員の家庭に、不穏な空気を巻き起こしてしまいました。

 

 

「一時帰国は、日本しか対象としてないんだってさ。」彼は、オーストラリア人の奥様に、海外人事からの回答を伝えたところ・・・・

 

 

 

「はぁあああ?どういうこっちゃ?○△××♯♭◎××◎○!!!!(翻訳不能)」奥様が激怒してしまいました。
奥様としては、最初、日本に「行って」ご主人の両親に孫の顔を見せて、後にオーストラリアへ「帰って」自分の両親に会う・・・というパターンを心に描いて、楽しみにしていたらしいのです。彼女は、「一時帰国」という制度は、てっきり全てが会社負担だと思い込んでいたのです。

 

 

 その会社が、どういう取扱で対応したかまでは、話してくれませんでしたが、機会があれば訊いてみたいですね。駐在員の家庭不和は、海外事業の危機に発展するかも知れません。
とても、難しい問題ですね。

(*会社によっては、既に外国人の帯同配偶者を想定して規程に織り込んでところもあるようです。)

 

 

【私だったら、どういう対応をするかなぁ・・・】

 

 

① 奥様の願いには一切関知せず、規程通りの対応をする。
② 赴任国→日本→オーストラリア→赴任国、すべて会社負担にする。
③ 赴任国→日本とオーストラリア→日本は会社負担、日本→オーストラリアは本人負担にする。
もっと他にも、選択肢があるでしょうね。でも、それぞれに理屈を考えるのが面倒ですよね
 。

 

 

 そもそも、 最初に奥様を激怒させてしまったので、後から何を言っても、全て会社負担の対応以外は、気分よく納得して貰えそうにないですよね。最初に、きっちり考えて丁寧に回答すべきでした。

 

 

あなたが海外人事担当者なら、どういう理屈で、どういう取扱をするでしょうか?

 

 

【個別の取扱は、とても難しいのです】

 

 

あなたの対応を、熱い眼差しで見守る人達が沢山います。
駐在員本人、激怒している奥様、周辺にいる上司と同僚の駐在員(応援団)、激怒してる奥様の周辺にいて結果を見守る奥様ネットワーク(応援団。きっと、他社の奥様方もいますよ。 )、噂を聞き付けて興味深く見守る国際結婚している他国の駐在員達などなど・・・・、グローバルに広がっています。

 

 

 理屈が通って、会社の経費負担を最低限に抑え、駐在員・帯同配偶者にとっても、また他の駐在員達にとっても納得性の高い対応を、考えてみてください。公平性の担保も、忘れてはいけません。
因みに、こういう案件には、正解はありません。会社として、海外事業や関係する人達を、どう考えているのかが、この類の対応に表現されるということです。

 

 

 規程通り(型どおり)に対応する会社もありますし、丁寧に取扱を検討し説明する会社もありますし、現法責任者の裁量に任せるという会社もあるでしょう。

 

 

【規程の想定が、崩壊しつつある】

 

 そもそも、従来の海外駐在員取扱規程は、帯同配偶者は日本人を想定していますよね。ですから、一時帰国の取扱に関しては、めったに問題は起こりませんでした。

 

 

 しかし、最近は、国際結婚されている従業員が散見されるようになり、規程の想定に当てはまらないご夫婦が、海外赴任するようになってきました。私の経験では、独身の駐在員が東南アジアや中国の赴任先で、現地の女性と恋に落ちて、結婚するパターンが幾つかありました。恋とは、やっかいなものです。


日本への一時帰国や帰任する際の、奥様の在留資格取得など、いろいろ勉強することが多かったですね。

 

 

【特殊事例が、特殊じゃなくなる時代がくる?もう、来た?】

 

 

 今回は、帯同配偶者が外国人というお話でしたが、最近では、従業員がそもそも外国人で、その人を海外駐在させるというパターンも、良く聞くようになりました。今までは、そういった事例は少数派でしたが、だんだん増えてくるでしょう。

 

 

 日本人の社員が、日本人の帯同配偶者と子女を伴って海外赴任するという想定は、今のところ、まだ機能しているようです。しかし、規程外の事例が増加していることに、ちゃんと「耳を澄まして」変化の予兆を感じ取ることが、重要なのかもしれません。

 

あなたの会社の事務所や作業場で、やたらと外国人の従業員が目に付きませんか?
変化は、間違いなく、すぐそこまで来ているようです。
ドアをノックする音が、聞こえています。

 

次回は、海外での生活で重要な、「健康管理」について考えてみましょう。

 

 

 

 

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第9話 初代駐在員の学校探しは珍道中)

2019.05.07

9 話 初代駐在員の学校探しは珍道中

帯同子女の学校探し。親としては、ほんとに頭の痛い問題です。日本人学校がある地域では、比較的安心して赴任することができます。でも、現地校しかなかったり、インターナショナルスクールしか方法がなかったり・・・「お父さん、独りで行ってくれるかな?」

そういう選択も、場合によっては「あり」かもしれません。でも、たまにしかお父さんに会えないと、子供は寂しがるかも知れれませんね。いずれにせよ、家族全員の人生設計が大きな岐路に立たされるのが、海外赴任なのです。私は、会社のメキシコ工場立上げの初代駐在員として、子供達の学校探しをしました。

その珍道中を、今回のお話し致します。
赴任地には、日本人は非常に少ない地域だったので、日本人学校などありませんでした。「学校かぁ~。それって、 どこにあるんかな?」赴任直後、学校探しが、私の取組むべき重要課題でした。
(赴任地はメキシコー米国の国境沿い。工場はメキシコ側、居住地はアメリカ側でした。)

そもそも、何処にどんな学校があって、どういう手続きを踏めばいいのか、全くしらなかったんです。もともと能天気な私は、「なんとかなる」と思っていたので、子供の教育の準備など何もしていませんでした。今から思えば、親として失格だったかもしれませんね。

他の日系企業も幾つか進出していましたが、数が少なく交流もありませんでした。しょうがないので、知り合った現地の人達にいろいろ訊いて、学校に直接行って情報を集めるしかありませんでした。

 

 

現地校にもいろいろあるよね・・・。


いろいろ調べましたが、なかなかしっくりくる学校がありませんでした。公立の小学校は、英語の出来ない生徒はとりあえず ESL(英語教室)に通って、学校での授業に支障が無い程度まで、英語習得の必要がありました。そんなことやってると、勉強が一年ぐらい遅れてしまいそうです。


私立の学校は、宗教色が強かったり、独自の特殊な教育カリキュラムを採用していたりと、日本へ帰国後の高等教育を受ける場面で、支障が出そうなところが多かったと記憶しています。


もっと困ったことは、英語の出来ない日本人の児童を受け入れることに、難色を示す学校が多かったことです。その地域では、日本人は珍しい存在で、実際に日本人と交流した経験が無い人が多かったようです。

 

地元の人に訊くのが一番!

調べれば調べるほど、困難が立ちはだかって、子供達の学校が決まりませんでした。そんなある日、現地の取引業者の社長さんと、夕食をご一緒する機会がありました。彼は、典型的な陽気なメキシコ系アメリカ人でしたので、能天気な関西人の私とは気が合いました。

「この土地での生活で何か困ったことがあったら、いつでも言ってくれ。相談にのるよ。」「子供の学校が、なかなか見つからないんだよ。どっか、英語の出来ない日本人の子供を面倒みてくれる親切な学校ないかな?」「あ、そういうことなら、丁度いい学校があるよ。この学校に問い合わせるといいよ。」彼は、学校名と大よその住所と地図を、テーブルにあったナフキンにさらさらっと書いて渡してくれました。あまり期待はしていませんでしたが、とりあえず翌日に休暇をとって、その学校に行って見ました。

 

校長先生!お願いします!

教えてもらった学校に行ってみました。教会系の学校でしたが、とても明るい雰囲気でした。受付の女性に、子供が四ヶ月程したら日本から来るのだが、学校を探していると伝えると、「校長先生は、出張中です。明日の朝、もう一度来てください。入学については、校長先生と面接して頂くことになっています。」と言われました。

 

「はぁ?いきなり校長先生?面接?なんか、めんどくさい事になったな。」と思いつつ、例の社長さんにその事を伝えると、「いつもみたいな工場のユニフォームじゃなくて、ネクタイ締めていったほうがいいよ。」とアドバイスを貰いました。

 


つまり、校長先生は親の様子も判断材料にするらしいのです。私には、そういう常識はありませんでしたので、ほんとに助かりました。翌日、私は指定された時間に、ネクタイを締めて学校に行ったのです。


校長先生は、非常に快活で終始笑顔で対応してくました。彼の説明によると、神様を大切にするが他宗教の児童を差別無く柔軟に受け入れていること、教育カリキュラムはアメリカの一般的な学校とほぼ同等とのことでした。


直感的な判断でしたが、実際に学校を見て、明るい雰囲気で好感が持てたことと 、校長先生の誠実そうな人柄で、「この学校に通わせよう」と思ったのです。私は校長先生に、社命で赴任することになったこと、会社の事業概要、教育費は十分に支払可能であること、子供は長男が
6 歳で長女が 4 歳になること、英語は出来ないこと、いずれは帰国して日本で暮らすこと、受け入れてくれる学校が見つからずに困っていること、などなど、切々と説明していると・・・・。

 


「分かりました。今、本校には日本人の児童が1人います。その子は、ニューヨークから転校してきた児童で、英語は出来ます。私たちは、英語の出来ない日本人を受け入れた実績はありませんが、受け入れても良いというクラスの先生がいるかどうか、訊いてみます。お困りでしょうから、なんとか受け入れることが出来るよう、努力してみます。来週もう一度来校して頂いて、結果をご連絡いたします。」
翌週、子供達を受け入れることが決まったと、校長先生から返事を貰ったのです。

 

息子は、9 月の新学年開始のタイミングに合わせて、一旦プレスクール(幼稚園)に入り、そのまま
小学校へ進学することになりました。娘は、保育園に入れてもらうことになり、一安心出来ました。


子供達が実際に通学・通園するようになる と、とても優しい先生方と友達に恵まれて、とても良い学校だと分かりました。妻も、先生や父兄との交流で、有意義な経験をしたようです。子供達は大人になった今でも、当時のクラスメート達と交流しているようです。私は現地の仕事では、やることなすこと大失敗しましたが、唯一失敗をしなかったのが子供達の学校探しでした。仕事中心で、子育ては妻に任せきりでしたが、少しだけ父親らしい。
ことが出来たと思います。

親は、子育てによって大人になって行くというのは、ほんとうですね。

 


【子女教育は、会社にとっても重要課題】


海外人事時代、私は海外にいる仲間たちから子女教育に関する相談を、数多く受けることになりました。帯同子女の取扱に対する悩みについては、真摯に耳を傾け、出来る限りの配慮をするように上司に上程していました。


幸いにも、子女取扱に関する決裁書が否決されたことは、一度もありませんでした。私が勤めていた会社は、とても良心的な会社だったと思います。


子供を連れて行く駐在員は、会社の子女対応に十分な配慮があれば、信頼感と安心感を持って赴任できることを、私は経験的に知っていました。親は、自分のことなら我慢しますが、子供のことになると一切妥協できないのです。


駐在員は、帯同子女の教育・養育に問題を抱えると、業務に
100%集中することが出来ません。帯同子女の就学サポートは、お金はかかりますが、海外人事が「会社の良心」を表現できる数少ないチャンスです。感謝されると、気分いいですよね。次回は「海外引越」に関するトラブルについて、考えてみましょう。

 

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第7話 海外駐在員 帰国したらただの人)

2019.04.22

 

 

 

 

第 7話 海外駐在員 帰国したらただの人

海外での勤務は、本当に苦労が多いですが、日本での仕事と比べて裁量の範囲が広く「やりがい」を感じること も多々あります。日本の本社からすると、海外駐在員は事業所を動かすキーマンですから、何かと脚光を浴びることが多いのです。

 

 

日本では、「実務実行者」だった人が、海外事業所では「経営者」であったり、「管理者」としてのスキルが要求されます。 でも、現地には経営の「いろは」を懇切丁寧に指導してくれる人は、殆どいません。

 

海外事業所に派遣された平社員の私は、突然、社内のスターとなって発信する情報や決定したことが、いろいろ取沙汰されるようになったのです。本社では、私しか頼る者がいませんから、ヘソを曲げないように凄く気を使ってくれていたのです。

 

 

若気の至りで、いい気になってしまった私は、帰任してからやっと夢から冷めたのでした。同時に、日本での仕事に生きがいを感じなくなってしまいました。多くの企業で、同様のことが起こっている と思います。

 

今回は、帰任後の元海外駐在員の活用を考えてみたいと思います。

 

 

メキシコ工場での任期が終了したのは、 2001 年 9 月のことでした。私は、家族と共に飛行機に乗って、帰国の途についていました。海外での仕事や生活について、ほとんど勉強もせず赴任して、マネージメントの難しさなど全く意識せず、 5 年間バタバタと目の前にある問題に対応するだけの駐在生活でした。

 

「あ~ぁ、やっと終わったな・・日本に帰ろう。メキシコ工場での経験を、日本での仕事に活かして、がんばろう!」

 

それが、大きな幻想だったことに気が付くのに、そんなに長い時間は必要ありませんでした。

 

【駐在中に得たものは?】

 

私の海外駐在中の仕事のやり方は、兎に角、即断即決で行動力を発揮するという原則に基づいていました。

 

 

大勢の外国人を自分の管理下に置いて、まごまごしていたら、その時点で「甘く見られて」統制がとれなくなってしまいます。毎日の準備が重要で、間違った指示を出さないように細心の注意を払わなければなりません。

 

回答を保留したり、判断を間違ったりすると、数時間後には現場が混乱してしまうリスクが高まります。なぜなら、的確な指示が来ないと、現地スタッフは自分の裁量で仕事をしてしまうことが多いからです。

 

 

「あっ、それは本社に訊いてからじゃないと分からないから、ちょっと待ってね」

 

 

そんなこと言うと、「何も決められない立場の人」として、部下に対する統制力を失うのです。現地スタッフは、いつも「すぐに決めてくれる 人」を探しているのです。

 

極端な話のように聞こえるかもしれませんが、多くの日本人駐在員が現地で直面する困難は、「待ったなし」の状況に毎日のように追い込まれることなのです。

 

今にして思えば、多くの海外駐在員の皆さんが経験しているように、 1 日 24 時間、 1 週間 7 日、 1 年 365 日、ずっと仕事のことばかり気になっていて、心の休まる時がほとんどない生活でした。

 

 

国や地域によって、レベルは違っていますが、海外のオペレーションでは「事態即応能力」が、非常に重要です。海外駐在員が駐在中に習得するスキルは、語学や異文化理解といったアカデミックな領域があります。しかし、この「事態即応能力」が海外事業所の現場では、最も重要且つ有益なスキルなのです。

 

「事態即応能力」は、とても聞こえがいいですが、実は日本人がとても苦手な「リスクをとる」ということが要求される、肝試しのようなものです。

 

 

私は、日本の同僚達が「社内交渉スキル」を伸ばしている間、この「事態即応能力」という、日本の組織には馴染みにくいスキルを経験的に学んでいたのでした。

 

 

【すぐには何も決まらない組織】

 

私は、帰国後の配属先でも、海外勤務時の「流儀」で仕事をしようとしました。上司には
自分の意見をはっきり述べ、周囲には言いたいことを言い、決裁を急ぎ、即行動する・・・・。

 

でも、ある日、気が付いたのです。「俺、浮いちゃってるな・・・」

 

日本企業は、物事を決定するまでに、相当の時間をかけて熟考するのが一般的です。そして、担当者→課長→部長→役員といった具合に、案件が上程されていって、最終的には「会社ぐるみ」で納得しないと、何も起こらないのです。

 

 

動きが遅い一方で、時間をかけて慎重に議論することによって、さまざまな問題点が精査され、事前に対策が準備され、全社のレベルが統一され、妥当な結論が出てくるのです。ある意味では、それが日本企業の屋台骨を支える仕組みになっていると思います。

 

日本の同僚達は、会議資料や役員資料の作成、社内交渉の進め方、打合せ・会議の進行、社内の情報展開、といったスキルを叩きこまれ、社内人脈の中で仕事することを学んでいたのです。それは、政治といっても良いかもしれません。

 

 

そういう組織の中では、私が海外勤務中に習得した「仕場面はありませんでした。私の仕事の仕方は、日本では「着」で、「思慮が浅い」と受け取られていたのでした。

 

 

 

【ただの人は、とても退屈】

 

メキシコ工場で重要人物だった私は、組織の底辺にいる「ただの人」に戻っていたのです。「ただの人」としての仕事は、とても退屈でした。日本の本社には、海外で習得したスキルを活かす職場は、どこにもありませんでした。

 

 

それどころか、「扱いにくい生意気な奴」という位置づけになってしまうのです。これは、若年層の海外駐在員に起こる傾向があるようです。

 

 

私は、ある時期から自分の意見は言わずに、可能な限り大人しく仕事をするようになりました。その方が、周囲との摩擦が少なくて安全だからです。

 

 

 

【人材をムダにしていませんか?】

海外事業所でさまざまな経験をし、現地でのマネージメント経験のある「元海外駐在員」を帰任後に活用出来ている企業は非常に少ないと言われています。

 

ビジネス雑誌等では「グローバル人材育成」が、頻繁に取沙汰されています。グローバル人材育成の手始めに、「元海外駐在員」を十分に活用できていない理由を、深く洞察することは、とても有益かもしれませんね。

 

 

海外駐在員が赴任から帰任までの期間、どのくらいの経費が掛かっているか、試算してみることをお勧め致します。

 

国内勤務以上に支払う海外給与、グロスアップした会社負担の所得税、 社会保険料、引越費用、住居手当、配偶者手当、子女教育手当、赴任・帰任時支度金、語学研修、赴任前研修、渡航・帰国航空券、社有車経費、一時帰国費用、などなど、莫大な費用が掛かってますよね?

 

 

海外駐在員は、海外事業所の経営を担う一方で、「海外事業のマネージメントを経験的に習得した人」という、会社にとって貴重な人的財産と捉えることも重要です。そして、その経験は、会社の莫大な投資によって得られたものなのです。

 

 

とんがった態度をとったり、はっきりものを言ったりする彼らを活用するのは、とても骨が折れますよね。逆に、 周囲との摩擦を嫌がって、海外での経験を胸の内にしまいこんで、目立たない様に大人しくしている人がいるかもしれません。

 

でも、グローバル化が急速に進行していると言われている日本で、彼らの経験は、会社にとって頼もしい戦力になるかもしれないのです。

 

次回は、「海外勤務者の給与」について、考えてみたいと思います。

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第 6 話 現地スタッフ 就労の動機を知る!)

2019.04.15

 

 

第 6 話 現地スタッフ 就労の動機を知る!

現地スタッフの定期的な契約更新の日。ほんとに、憂鬱ですよね。現地従業員の契約更新を、日本人駐在員が実施している会社は、結構多いと聞いています。

業績を正しく評価して、本人を納得させて、なるべく人件費を低く抑えたい・・・でも、なかなか納得してくれないし、時間かかるし、相手によっては険悪な雰囲気になりますよね。

 

そもそも、労務管理の勉強など、赴任前にして行く人は殆どいないのが実情です。契約更新は、単に業績を評価するだけではないのです。それによって、その人の年収が決定されます。労務管理の「いろは」を知らない人が、何も知らないまま思い込みだけで評価・査定すると、例外なく、とんでもないことになりますね。

 

私も、その「いろは」を知らないうちの 1 人だったと思います。案の定、大失敗をしてしまいました。どうぞ、じっくりとお読みください。日系企業の海外事業体の組織には、大きく二通りの形態があると言われています。一つは、日本人駐在員をラインに置くやり方。

 

もう一つは、日本人駐在員をオフラインに置いて、「コーディネーター」という「黒子」として活動させるやり方。どちらも一長一短があります。

 

私が勤務していたメキシコ工場では、駐在員はラインに入って、直接の権限と責任を持ったマネージャーとして運営にあたっていました。

 

つまり、矢面に立つ立場にいたということなのです。当然、部下の現地スタッフ達の契約更新は、私たち駐在員がやることになっていました。

 

【初めての契約更新】

「はぁ?契約更新?俺たちがやるんか?そんなの、やったことねぇぞ。」最初、聞いた時は全員がそう思いました。だって、今まで評価されたことはあっても、評価したことなど無かったんですから!
たとえ業績を正しく評価できたとしても、昇給の人事的なスキルなど、知識も経験もなかったのです。そもそも、自分達の給料でさえ、どのように決められているのか、よく知らな いレベルでしたからね。日本の会社の社員は、そういう人が多いのです。

 

目標管理的な手法があったとしても、それがそのまま給与に 100%反映されているなんて、だれも信じてはいないのが、私たち「普通のニッポンのサラリーマン」なのです。本音を言えば、上司がなんとなく部下達の働きぶりを観察していて、それらが「総合的」に判断されているという、暗黙の了解があるような気がしているのです。

大概の日本人駐在員は、そういう「にっぽんの会社!」のやり方しか知らずに、赴任地に赴くのです。

 

【契約更新は、バトルフィールド!】

初めての現地スタッフの業績評価。来年度のサラリーを決めて、合意しなければなりません。私は、意外とリラックスした気分でした。実際の昇給は、目標数値の達成だけではなく、そのプロセス(つまり、取組む態度)も加味するので、数値達成度に拘るつもりはまるでなかったのです。ところが、どっこい!そうは問屋が卸してはくれなかったんですわぁ。

 

部下 A:「私は、残業も嫌がらずに対応したし、日本のやり方を良く学んでスキルもアップしたはずだから、ここの点数評価が低すぎます。もっと、良い点数がつくはず!」

部下 B:「僕はデータ処理については良い働きをしたはず!もっと、高い点数だ!」

部下 C:「私はこの地域でのバイヤーとしては 30 年のベテランだ。なんだ、この低い点数は?もっと、キャリアとスキルを加味した評価ができないのか?」

つまり、私の付けた点数が低すぎると、皆さん、たいそうご立腹だったようです。

 

【何を根拠に評価したのか?】

私の付けた点数は、アメリカ現法の評価シートをそのまま流用した評価方法でした。人事制度に無知な私は、メキシコでも適用可能だと勝手に思い込んでいたのです。

 

歴史の長いアメリカ現法では、アメリカ人の経験豊かな人事マネージャーが人事制度を設計し、長期に渡って運用していました。評価シートは、賃金制度・等級制度等を元に設定されたもので、アメリカの従業員には一定の公平性が担保されたものでした。

 

しかし、メキシコ人スタッフにとっては、その評価シートは、「得体の知れない」ものだったのです。メキシコ工場には賃金制度はありましたが、地域の実情に合った給与テーブルや等級スペックは整備されていませんでした。

私と部下達の目の前に立ちはだかっていたのは、「賃金決定の基準が曖昧」という致命的な、人事制度上の欠陥でした。

 

【魔のサラリー更改】

そんなことはどこ吹く風?と、なんとか、彼らを力づくで説き伏せた後、いよいよ契約更新の為の昇給の話です。ほんとに、揉めますよね。予算は決まっていますから、絶対評価に基づく昇給ではなくて、人件費予算の配分ですからね。高い評価点を取ったからといって、期待通りの昇給が獲得できるとは限らないのです。

 

みんなあの手この手で、少しでも高い昇給を獲得しようと必死です。

「子供が来年から学校に通うんだ」「今年、結婚するんです。」「年老いた母が病気で・・・」「大家が家賃の値上げを言ってきた」「通勤の為の車の修理で、借金が出来てしまった」・・・。

ほんとに、テレビのコントみたいな対話だったと思いますね。

それでも、力づくで了承させて、初回の契約更新は終了したのです。初年度の工場立上を一緒になってやってくれた人達だから、大奮発して、平均昇給率 4%の大盤振る舞い!

と、私は、清々しい気分に浸っていたのです。

でも、人事制度の知識が欠如していた私は、「インフレ率」という重要な要素をまったく知らなかったのです。そのことの不具合を、後になって思い知らされたのです。

 

【生存競争の最前線だった契約更新】

私が赴任した当時(1997 頃)、メキシコでは急速なインフレが大きな社会問題となっていました。地域によって差はありましたが、メキシコ政府の公式発表では、年率 17%~20%のインフレだったと記憶しています。別の統計では、 22%の上昇が報じられていました。

 

今はどういう状況かは知りませんが、私がいた当時は家賃や食料品等が、目に見える状態で値上がりしていました。先週と同じ値段では、物が買えないということ が実際にあったのです。

 

つまり、私が行った契約更新は、部下達にとっては実質賃金の大幅な目減りという、とても残念な結果だったのです。後で知ったことですが、同じ工業団地で操業する他社の中には、 インフレ率の補正分を昇給率に織り込んで処遇した企業もあったそうです。

 

私が行なった評価結果は、現地の労働市場では、お話にならないくらい競争力が無かったのでした。

 

部下の皆さんが激怒するのも、無理もありません。大盤振る舞いのように晴れやかに微笑みながら、「君には、 4%あげるよ!」なんて言っていたのですから、おめでたい話ですよね。

 

【相次ぐ退職、戦力の低下】

契約更新から 2 か月程してから、主力のマネージャーやスーパーバイザーの退職が散見されるようになりました。彼らは、契約更新の直後から転職先を探していたのです。

 

補充はしますが、大幅な戦力ダウンに苛まれ、事業所としての能力はなかなか向上しませんでした。
退職の理由は、「現在の生活水準を維持するためには、より条件の良い企業に転職するしかない。」ということ が多かったと記憶しています。

私がやったことは、「業績評価の明確な標準を提示することなく、人事考課を行い」、そして「経済情勢や近隣の相場を調査することなく、給料を決定した」ということでした。

 

今では、必死で世の中を生き抜こうとしている人達に対して、とるべき態度ではなかったと反省しています。工場操業開始から4年経過した頃、工場長に海外工場運営のプロフェッショナルが就任しました。彼が一番最初に着手したのは、人事制度の改善でした。彼が行なった改善後には、マネージャーやスーパーバイザーの離職率は大幅に改善されたと聞いています。

経営者として、人事制度の重要性を深く理解していた人でした。

 

【就労の動機が違う!】

先進国と途上国では、一体何が一番違っているのでしょうか?

それは、経済発展のレベルです。そのことが直接的に、所得水準、医療水準、犯罪発生率、インフラ整備状況などの、生きるということの品質に大きく影響しているのです。

欧米や日本のような先進国では、企業で働く動機として、キャリア形成や専門性のアップ、将来性などと言った美辞麗句が、ある程度通用するようですね。チャンスは多くの人達に対して、ワイドオープンであるべきだと思われています。

しかし、途上国では、所得格差が驚くほど大きいのです。そもそも、裕福な家の人達しか高等教育を受けることができず、 貧困層の人々は優良企業に職を見つけることに大きな困難が伴います。運良く就職できたとしても、自分の生活の補償は、自分自身で獲得していかなければならないのです。

 

また、生活環境の厳しい国々では、先進国のようには社会保障制度が整備されていない場合が多く、少しでも 多くキャッシュを稼ぐことが最重要課題なのです。オーバーな言い方をすれば、職場は生存を賭けた闘いの場なのです。

日本人とは就労の動機が違っている人達を、問題なきように統制・管理するには、日本とは違う労務管理の知恵とノウハウが必要です。近年、海外事業所の労務管理をコンサルティングするサービスが、多くの企業に活用されているそうです。

 

あなたの会社の海外事業所では、地域の実情の合った人事制度が整備されているでしょうか?また、業績評価の明確な標準があって、現地従業員が納得し易い評価が出来ているでしょうか?

労務問題は、日本人駐在員には見えない場所で増殖し、ある日突然、爆音と共に顕在化するのです。

 

今、海外事業所の事務所で仕事中のあなた、窓の外を見てください。「待遇改善」の横断幕やプラカードを掲げた多くの従業員が、抗議行動しているのが視えませんか?あなたのオフィスに、血相変えて押し寄せて来るかも知れません。

次回は、「帰任後の人材活用」について考えてみたいと思います。

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第 5 話 異文化の向こう側 )

2019.04.08

第 5 話 異文化の向こう側

異文化理解といっても、なかなかピンときませんね。セミナー等で先生が文化の定義から話し出すと、とたんに眠くなります。私は海外駐在中には、この異文化とやらにイライラしっぱなしでした。

 

海外事業の最前線にいると、異文化理解などという悠長なこと言ってられない現実がありました。でも、仕事が上手く行かなくなって、やっと異文化理解が大事だなと思うようになるのです。それなら行く前からちゃんと勉強していけばいいのです。

 

って、今になって思う次第です。

 

まさに今、 若い頃の私と同様に、異文化イライラ症候群に罹っている駐在員の皆様に贈る応援歌を、今日のテーマと致します。

 

全世界の駐在員の皆様、キレずに、がんばってこー!

 

ひつこく、メキシコ工場時代のエピソードを一つ。私が人生で最初に遭遇した異文化は、メキシコ人スタッフの「言い訳」の素晴らしいテクニックでした。「あんた、そこまでいうかぁ・・・おっ、次はそうくるかぁ・・・」と、最初はかなりイライラしました。

 

でも、だんだんと慣れてきて、「今度は、どういう言い訳がきけるかな」と、エンジョイするぐらいの感覚になっていました。

 

遅刻だ!連絡しなくても、あたしはだいじょーぶ!

ある日、私の部下の現地マネージャーの女性(以下、 L)が、3時間遅刻してきました。私の顔をみても何も説明に来ず、いつものようにニコニコ笑いながら、普通に仕事に取り掛かろうとしたのです。

 

「またかよぉ・・・」と、かなりイラッ! としながら、彼女を呼びつけて、私「あんた、遅かったね。なんで遅刻したんや?」

 

L「まぁ聞いてください!朝起きたら、冷蔵庫の故障で、中の物が溶けちゃってて、床が水浸しになっていたのぉ」

 

私「ふーん・・それで?」

 

L「その応急処置をしていたので、遅れたのぉ」

私「遅れるなら、電話ぐらいしてきたらどうなんや?」

 

L「私の家には電話がないのよぉ」

 

私「じゃ、公衆電話から出来るやろうが!」

 

L「公衆電話は、 1 キロぐらい離れたとこにしかないのぉ」

 

私「車があるやろうが!」

 

L「私も、そう思って車にのって公衆電話まで行こうとしたら、なんと!車がパンクしていたの!だから、連絡できなかったのよぉ」

 

私「じゃ、 今日はどうやって出勤できたんぢゃ!」

 

L「お隣さんが、タイヤ交換を手伝ってくれたのぉ。今日はラッキーだったわ!」

 

私「つまり、あんたが連絡もなしに三時間も遅刻したのは、あんたにはまったく責任がないって言いたいのかぇ?」

 

 

L「そうなのぉー、とにかく冷蔵庫が壊れちゃってぇー。今日は、午前中を有休にしてもらってもいいですかぁ?」

 

 

・・・最初の頃は、殺意すら覚えましたね。

 

とにかく、何かにつけて謝らないのです。しかし、後になって、彼らがなぜこういう態度をとるのかが、なんとなく分かってきたのです。

 

それを教えてくれたのは、現地採用の若い日本人通訳でした。

 

 

ごめんなさいは、死につながる

通訳の彼が教えてくれたのは、「メキシコでは、上手に言い訳できないような人は、一人前の大人とみなされません」ということでした。彼の説には異論があるかと思いますが、説得力はありました。

 

彼曰く、
「メキシコという国は、その昔、スペインに厳しい統治を受けた時代がありました。その頃のメキシコの人達は、「非を認める」=「厳罰」という図式があって、必死で言い訳する以外に、自分自身や家族、親戚、コミュニティーを守る術がなかったのだそうです。

 

とにかく、命がかかっているのですから、その場限りの嘘でも何でも助かればいいのです。その為、言い訳の技術は高度に発達したのではないかと、僕は思います。

 

みんなの前だと面子もありますから言い訳しますが、周りの目がないところで話すと意外と素直ですよ。」

 

なるほど、そうだったのかと納得して以来、注意を与えるときには、周りに気を配るようにしたのです。そうすれば、意外と真摯に話を聴いてくれる人達でした。(とことん挑戦的な人も、いましたけどね。)

 

【自分の身は、自分で守らなければならない人々】

メキシコの人達以外にも、容易には自分の非を認めたがらない国々はありますよね。過去に他国の厳しい統治を受けた、アジアや中南米の人々も同様です。

 

中国は、文化大革命の頃には粛清の嵐が吹き荒れ、人々は非を認めたら大変な目に遭っていたと言われています。(少し理由は違いますが、欧米先進国にも、自分の非を容易に認めたがらない人が多いようですね。)

 

よくよく観察してみると、それらの国々には一つの共通点があるように思います。それらの国々 では、社会保障が整備されていなかったり、激しい競争があったり、政府が必ずしも国民を守る立場をとらないといったことです。

 

とにかく、生きる為には、自分の身は自分で守らなければならないという、日本の何十倍もシビアな環境があるのです。

 

そんな社会で暮らしている人々にとって、何が一番大事なのでしょうか?

 

それはきっと、自分自身の安全確保です。まず自分自身、自分の家族・親戚・親友、自分が属するコミュニティーという具合に、相互協力の人の繋がりを形成して生きているのです。

 

特に、貧しく生活環境の厳しい国では、この人的繋がりのルールが、 国家の法律より優先される場合があります。そこに社会が腐敗する、原因があるのかもしれません。

 

極論ですが、自分達の繋がりの外にいる人は、死のうがどうなろうが全く気にならない「よそ者」ということになるのです。一方で、相手を自分達のコミュニティーの内部にいる人だと認めたら、とても親切で誠実な対応をする場合が多いのです。

 

 

【異文化の向こう側にある共通点】

コミュニティーは、地縁・血縁や同じ行動様式を持っている人々の間で形成されています。行動様式とは、宗教かもしれないし、イデオロギーかもしれません。何れにせよ、同じ価値観を共有できる人々が集まって、助け合っているのです。

 

それでは、海外駐在員が現地でマネージメントする時に、何を分かっていなければならないのでしょうか?それは、地球上の全ての人が、共通の感情を持っているという確かな事実です。

 

どんなに文化的背景が違っていても、喜怒哀楽という感情は同じです。どの国の人も、喜び、怒り、哀しみ、楽しみという感情をもっています。

 

「どういう物事に、喜怒哀楽が反応するか」が、地域によって違っているだけなのです。現地の人達が、何を喜び、何に怒りを感じ、何を哀しみ、どんなことを楽しいと思うのか・・・。

 

それを分かっていることが、駐在員として必要な異文化理解なのかもしれません。そして、日本人駐在員として、現地の職場や社会で「適切な振る舞い」とはどういうものなのかを、よく知った上でマネージメントすることが、事業所運営の安定に繋がるのです。

 

あなたの会社の海外事業所の駐在員達は、現地の人達のコミュニティーに安心感をあたえているのでしょうか、それとも不安を感じさせる「よそ者」なのでしょうか?とても気になるところです。

 

なぜなら、現地の人達との信頼関係の崩壊は、海外事業所の崩壊に繋がるからです。

 

次回は、「現地スタッフ」との付き合い方について、考えてみたいと思います。

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第 4 話 語学だ!気合で乗り切る?)

2019.04.01

 

4 話 語学だ!気合で乗り切る?


海外赴任前に誰もがすること
NO.1 は、勿論、語学研修ですよね。海外勤務を経験した人
なら誰でも、赴任前に上司や同僚達から、いろいろ励まされたことでしょう・・・・ 。


同僚
A:山本さん、いろいろ大変だと思うけど、気合の目ぢからで乗り切ってくださいね!
課長
B:山本くん、大丈夫だ!気合だ!身振り手振りでなんとかなるよ!君なら、だいじょーぶ!だいじょーぶ!案ずるより産むが易し!


部長
C:やまもとぉ、やっぱし海外での仕事は英語だよな。君は日常会話ぐらいは出来るんだろ?きっと、だいじょーぶだよ!気合でなんとかなるよ!「だいじょーぶ!」「気合で乗り切れ」の嵐!

実際は、「だいじょーぶ!」でも無ければ、「気合」でも乗り切れませんでしたし、「案じた通り」産むのはやっぱり難しかったのです。 私の抱えていた問題は、実は、語学力の問題だけではありませんでした。

 

今回は、言葉は間違ってないのに、まったく「意図」が通じないという、苦い体験を皆さまにお伝えします。

二十年以上前、 私がメキシコ工場に勤務した頃の話です。 赴任前に、会社が用意してくれた英語研修と若干のスペイン語研修を受講しました。私は若い頃に留学経験がありましたが、英会話能力は大したことはありませんでした。 案の定、 私は至る所で言葉の壁に直面しました。しかし、「壁」の本質は、語学力という技術的な問題だけでは無いということに、後になって気が付くことになるのです。

 

【分かったのか、分かってないのかが、分からない・・】

メキシコの公用語はスペイン語です。 私はスペイン語がまったく出来ないので、主に英語を使って仕事をしていました。現地のマネージャーは、英語が話せることが採用の条件でした。現場作業者は、スペイン語のみです。私たちは、マネージャーに拙い英語で指示を出し、それがスペイン語で現場に展開されるのです。

 

困ったことに、意図したとおりに相手が理解しているかどうかは、結果が出るまで確認出来ないのです。間違っていたら、また最初からやり直しです。ほんとに、多くの時間と忍耐を必要とする仕事だったですね。これは、多くの日系企業の駐 在員共通の悩みだと思っています。

 

【結果を期待するなら、詳細を具体的に説明しなければならない】

私がいたのは工場ですから、 5S 活動(企業によっては、 6S)は基本です。整理、整頓、清潔、清掃、躾、ですね。ある日、「この倉庫を Clean に維持しろ。」と現場に指示しました。

とにかく、雑然としていて、砂埃が舞っていたので、製品の品質管理上とても大きな問題でした。


でも、なかなか
Clean になりません。マネージャーに、「もっと、ちゃんと Clean にしろ!」と何回も指導しましたが、改善されませんでした。なかなか、分かってもらえないまま一年以上が経過した時、ある現地マネージャーに、 自宅でのバーベキューパーティーに招待されたのです。彼の自宅にお邪魔して、私は衝撃を受けました。

 

彼が住んでいたのは、道路は舗装されておらず凸凹で、とても埃っぽい区域でした。家は2 階建てでしたが、 1 階はほぼ土間の状態で、上下水道は十分に整備されていないようでした。家の中には砂埃があがっていました。

 

それでも、当時の現地従業員の家としては、随分良いほうだったようです。 私と現地従業員の間には、生活環境に圧倒的な差がありました。知識としては知っていましたが、実際にその場に行って、その差を鮮明に心に刻んだのでした。

 

そして、私はある重要なことに気が付いたのです。
現地従業員の自宅に比べると、確かに工場の倉庫は「はるかに
Clean」だったのです。倉庫のマネージャーと現場の作業者達は、ちゃんと「彼らが考える Clean」を維持しようとして、最大限の努力をしてくれていたのでした。

 

ところが、私は具体的にして欲しいことを説明していなかったのです。英語で説明することが面倒で、曖昧な表現で指示だけしていたのは、私の職務怠慢だったと思っています。

 

【気づきの訪れ、現地従業員に罪はない】

私たちは、人は「何かと比べて、良い・悪い」を判断しているという、当たり前のことに後になって気が付いたのです。外国の人達と一緒に仕事をする際には、相手が何を基準に物事を評価・判断しているかということを、常に意識していないと大きな間違いを犯してしまいます。


私の「
Clean」と 現地スタッフの「Clean」は、言葉は同じでも意味がまったく違っていました。
「私の言う
Clean とは、製品は決まった場所にきちんと保管され、道具はロケーションを決めて収納し、通路には一切余計なものは置かず、床には埃が付かないように毎日決まった時間に清掃すること。」といった具合に、詳細に説明すべきでした。


そして、駐在員自らが作業をやってみせて、翻訳を面倒がらず、理解して貰えるまで何回でも辛抱強く説明しなければ、決してアウトプットは出てきません。その努力を惜しむことと、語学力の問題を混同してはいけないのです。

 

【ほんとに役に立つ語学研修とは?】

経験から分かった事は、言葉を流暢に話せる人が、必ずしも優秀な駐在員とは言えないということです。 一方で、言葉が不得意な人が、駐在員として不適格者とは限らないのです。言葉は上手ではないけど、現地の人達を適切にマネージメントし、社外との交渉も上手にやり遂げている駐在員は数多くいらっしゃいます。


彼らは、どういうノウハウを使っているのでしょうか?きっと、語学力が不足している部分を、苦労しながら身につけた工夫によって補完しているのでしょう。あなたの会社の赴任前語学研修は、海外駐在員の仕事の役に立っているのでしょうか?一度、任期を終えて帰国した元駐在員に、「語学研修、役にたったかな?」と訊いてみる ことをお勧め致します。


「ぜーんぜん!お金と時間のムダだったな。」と言われちゃったら、ショックですよね。
どんな語学研修が効果的か深く考えてみるのも、海外人事の楽しい仕事だと思います。

 

次回は、「異文化理解」について考えてみたいと思います。

 

 

 

 

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第 3 話 ビザと生活設営の遅れは大問題!)

2019.03.25

 

第 3話 ビザと生活設営の遅れは大問題!

海外赴任の第一関門は、なんと言ってもビザ取得と赴任地での生活設営です。


言葉も分からず慣れない土地での生活設営は、大きなストレスです。でも、これが完了しないと業務に支障が出るのですから、海外人事からのサポートは不可欠です。海外人事としては、手がかかるので面倒ですが、腕の良い担当者がいれば会社の宝になるでしょう。


なぜなら、コストの高くつく駐在員が一日でも早く円滑に業務に取り掛かることができれば、海外事業所は大いに助かるからです。

 

今回は、ビザ取得が遅れ海外生活の知識も未熟な「ある 駐在員」 が、悲惨な状況に追い込れた悲しい物語をご紹介いたします。 ある駐在員とは、実は私自身のことです。

二十年以上前のことです。 私が勤務した工場は、米国-メキシコ国境沿いの「マキラドーラ」という関税の優遇策を活用したオペレーションでした。駐在員は「アメリカ側」に居住し、「メキシコ側」の工場で業務するというのが、このオペレーションの特徴です。身代金目的の誘拐や麻薬組織の抗争等で非常に治安が悪いので、どの日系企業も同様のやり方で操業していました。

 

私たち駐在員は、アメリカ現地法人に出向し、メキシコ工場の運営を担当するという立場になっていました。したがって、アメリカ就労ビザを取得し、給与もアメリカ現法から受け取ることになります。(勿論、メキシコ側でのビザも必要でした。)そんなわけで、 私はアメリカ合衆国に居住することになったのです。

 

【そして悲劇は始まった】

諸般の事情で、 私はアメリカ現法側でビザ申請を行うことになっていました。でも、現地にはビザ取りノウハウがなく、ビザ申請の手続きが遅れたのです。結局、困り果てたアメリカ現法は、弁護士にビザ申請を一任したのでした。この判断は正解でしたが、タイミングが遅すぎたのです。

なんと!渡航直前になっても、アメリカ就労ビザは取得できていませんでした。

でも、工場立上計画に待ったなしですから、やむを得ず短期商用(90 日)という扱いでア メリカに渡ったのでした。未熟な私は、そのことが何を意味するのか知る由もなく、知らぬが仏で米国-メキシコ国境の町に到着したのです。翌日、さっそく生活設営を始めましたが、ある重要なことに気がついたのです。それは、銀行口座・住居・運転免許証の取得等、重要な契約・手続きには、必ずと言ってい
いほど滞在可能なビザと社会保障番号が要求されるってことでした。その程度のことも知らずに渡航するなんて、恐るべき勉強不足!

私たち駐在員は、唯一の身分証明書であるパスポート片手に、銀行・不動産屋・役所等で一生懸命に交渉しました。新参者の私たちは、 そもそも地域社会で信用が無い上に、米国で有効な身分証明が出来ないため、泣けど叫べど何一つ上手くいきませんでした。

 

【えっ!給料もらえないの?】

最も 私の心を暗くさせたのは、就労ビザがないので、アメリカ現法から給料を支払えないという事実でした。渡航後もなかなかビザが下りず、宙ぶらりんな状態になっていました。おそらく弁護士に相談すれば、何か良い方法があったのでしょう。でも、その頃の私には、弁護士を活用するという知恵すらなかったのです。

いよいよ、日本のクレジットカードが限度額を超え、現金も尽き、食事代も乏しくなってきました。「なんとかしてください!」とアメリカ現法に窮状を訴えました。しばらくしてから、経理から各駐在員に当座の経費相当の仮払いチェック(小切手)が送られてきました。私たち駐在員は、日本食レストランで自分宛の小切手を眺めながら、「これさぁ、俺たち銀行口座ないから現金化できないよね。ここの勘定、どうしようかね?この小切手に裏書してレジで渡そうか。あははは・・・」と、冗談を言っても、誰も笑う気力はありませんでした。

 

【困難は人を成長させる!だけど・・・】

短期商用期間(90日)が、あと二週間で終了するという頃になって、やっと就労ビザを
取得できました。その後、社会保障番号を手に入れてからは、今までの苦労が嘘のように各
手続きがスムースに出来ました。
結局、生活設営に 4 か月以上かかりました。工場立上業務と同時進行だったので、時間的ロスが大きく、会社としても有形・無形の損失が沢山ありました。 私が、 まごついている間に掛かった追加経費は「莫大」でした。

しかし、悪いことばかりではありません。明確な身分証明が出来ず、支援も少ない中で生活設営に取組んだので、自分で調べ、自分の脳みそ使って考え、自分自身で行動しなければ問題は何一つ解決しないという環境に放り込まれていました。 私は、失敗を繰り返しながら、外国での生活を経験的に学ぶことができたのです。

 

最近は、私の若い頃に比べて、企業が失敗を許容する範囲が狭まったように感じます。若い人に、「心は折れるけど会社の屋台骨に影響しない程度の失敗」をさせて、自力での挽回を促すというのも、人材育成として効果的かもしれませんね。しかし、過保護はいけませんが「ビザ取得」と「生活設営」は失敗さ せても良い項目から外すべきです!

 

 

【ビザと生活設営のトラブルは海外事業を停滞させる!】

ビザ取得」と「生活設営」は、海外事業所運営にとって重要事項です。意外に、そのことを意識していない経営者が多いのです。海外事業の経験豊かな企業では、駐在員のビザ取得を専門のコンサルティング会社に任せたり、生活設営をアウトソーシングしたりと、様々な工夫を凝らしています。多少お金はかかりますが、自社のノウハウでは対応困難なビザ取得や、生活設営に関わる問題は、迷わずコンサルティング会社や信頼性の高い外部業者を活用するのが得策です。私は経験上、そのことを強くお勧めしています。良く知らないまま自力で大失敗するより、専門家に相談した方が出て行くお金を少なく出
来る場合がありますし、解決のスピードも早い。

経営者は進出先での収益確保に意識が行ってしまい、「物」「金」の準備を優先しがちです。
しかし、必死で準備した「物」「金」を使って計画実行するのは、他ならぬ「人」です。意外な盲点ですが、「ビザ取得」と「生活設営」が上手く行かなくて、海外事業が著しく停滞することもあるのです。
あなたの会社では、海外赴任者のサポートをどれぐらい熱心にやっているのでしょうか?今この瞬間にも世界のどこかで、自力で解決出来ない問題で悩んでいる駐在員がいるかもしれませんね。

 


次回は、「語学」について触れてみたいと思います。

 

 

【連載】失敗から学ぶ海外人事(第 1 話 海外事業は駐在員の人選から!)

2019.03.13

失敗から学ぶ海外人事の連載スタート

人事の仕事は社会的な仕事ではなく、社内的な業務がメインとなります。また、営業・マーケティングなどに比べるとセミナーや異業種の交流回などの催しも少なく、極めて外部の情報が入りにくい仕事だと思います。特に海外人事に関しては大手企業でもない限り、お仕事にまつわる情報は少ないはずです。

そこで、これから複数回に渡りシリーズ化し、実施に海外人事の専門家から、海外人事にまつわるお話しをしてもらいます。また、専門的な難しい話ではなく、本人が実際に海外人事や海外赴任の経験から得た、通常では知り得ない情報をご紹介していきます。実際に海外人事で失敗した生々しい事例をご紹介しながら海外人事の本質に迫っていきます。

 

第1話 海外事業は駐在員の人選から!

企業の海外事業所のパフォーマンスは、駐在員の人選で 80%以上決まってしまう!と言ったら、少々乱暴な言い方でしょうか?


今回お話するのは、 ある企業で実際に起こった恐い話しです。 よくある話なので、今日も世
界のどこかで、 同様の不具合を経験をしている 企業があるかも知れません。知り合いの
A さんの話しです。

 

1990 年代、 A さんは突然、途上国での新工場立上げを命ぜられました。晴天の霹靂!


当時
30 歳過ぎたばかりの A さんは、 メーカーの工場で生産計画の主担当者でした。海外工場の担当は他部署だったので、海外勤務など対岸の火事だと思っていました。

 


上司が言葉を震わせながら、「お前、少し英語できるだろ?たぶん三年だ!たのむ!行ってくれそうなのは、お前しかいないんだ。」と言うので、仕方なく
OK したのです。

 

実は、赴任地の言語は英語ではなかったそうですが・・・。 A さんは内示の段階で、かなり嫌な予感がしたそうです。

 


工場立上げメンバーは総数
4 人という少数で、 40 歳半ば技術畑の課長さんと 30 歳代前半の若手で、本社では実務の中核を担っている顔ぶれでした。

 

少数精鋭を気取ってはいましたが、海外工場経験者は一人もいませんでした。
現地入りして初めて、
A さんは専門分野だけでなく購買・倉庫・通関、さらに総務的なことも担当することを知りました。

 

当たり前の話ですが、やったこと無いことは指導できません。しかも、 管理職経験のなかった A さんは、いきなり 40 人の大所帯のマネージャーになっていました。本社では、通常はあり得ない組織編成です。

 


不幸にも、他のメンバー全員にも
A さんと同様のことが起こっていたのでした。大和魂と気合で乗り切るしかありません。何しろ素人集団、当然のことながら工場は大混乱!なにやっても上手くいかない。

 

度重なる工場の混乱で、多額の対応コストがかかりました。


彼らの「根性の長時間労働」にもかかわらず、改善はなかなか進みません。

 

会社は、安い工賃で収益改善を狙ったのですが、工場稼動が不安定なので生産量を増やすことを躊躇し
ていました。大きな投資でしたが効果が出ず、経営陣はあせりを感じていたそうです。

 

A さんが「もう、あたしら死ぬかも・・」と白旗振っていた 4 年目に、本社がやっと動きました。 現地語に堪能な海外工場経営のベテラン、生産管理の熟練者、経理・人事のプロという「スペシャルチーム」を追加派遣したのです。

 

彼らは半年で成果を出し、工場を軌道にのせてしまいました。立上げ時に必要だったのは、彼らのようなプロ集団だったのです。

 


海外駐在員の人選は、当たり前の話ですが、「何のためにいくのか?」「何しに行くのか?」が具体的に分かっていなければなりません。

 

「行ってくれる人」や「日本で優秀な人」が、必ずしも「目的に合った」人材とは限りません。
利益を上げている海外事業所には、「すべきことが具体的に分かっていて、それを実行する能力のある駐在員」が必ずいます。

 

そういう 企業では、経営陣や海外人事に人選と育成のノウハウがあるのでしょう。
駐在員の人選には、会社の海外事業に取組む姿勢が表現されています。だとしたら、海外事業には、どういう人材を選び育めば良いのでしょうか?


海外事業を展開する企業にとっては、とても奥の深い重要なテーマですね。

 


次回は、「赴任前研修」について考えてみたいと思います。

 

海外生活での健康予防と救急時の対処方法

2019.03.07

海外での健康予防と救急時の対処方法

海外では水が日本人に合わないと考えてください。その土地の人たちが平気で飲んでいる水でも、新参者には下痢などを引き起こすので、要注意が必要です。健康で大きなトラブルを起こさない駐在員こそ、名駐在員です。家族みんなで規則正しい生活を送り、「食事」「趣味・運動」「睡眠」の三要素がとても大切です。ここでは健康に心がけながら、万一に備えて家庭で行える予防や緊急時の対象を整理してきたいと思います。

 

 

 

家族の健康と一日の行動予定の確認する

海外生活では、毎朝、お互いの健康チェックとその日の予定を確かめ合うのも習慣にすることをお勧めします。子供の体調をきちんと把握し、予定とのバランスを見て、適切な助言をしてあげてください。これらは日本にいるときは行っていませんでしたが、海外にいる場合、毎朝行うべきです。なぜなら、家族が今、どこで何をしているかを知っておくことは、危機管理の面からも大切だからです。

 

出国前の健康診断などで「要注意」といわれたところは家族でお互いに気をつけてください。例えば、貧血、高血圧、糖尿、アレルギーなど、です。症状がそれがどういうもので、悪くなるとどんな症状や影響があるのか、改善や治療にはどうしたらよいのか、してはいけないことは何か、などについて家族全員が理解し、協力するようにしてください。

 

 

 

医療機関のリストを作成する

赴任地に着いたら、まず初めに行っていただきたいことは、前任者や日本人会などから、日本人がよく利用する診療所、救急病院などの情報収集し、実際にその場所まで行ってみてください。住所と電話番号を確認し、周囲の環境や利用者の様子も観察しておくとよいでしょう。また、救急車の呼び方も知っておくとよいです。腕によいドクターを知るには既に赴任している同僚や日本人に聞くことをお勧めします。

もし、良い小児科・内科の良い開業医を見つけることができた場合は、ホームドクターになってもらうことをお勧めします。日本から持ってきた健康診断書や母子手帳などを見せて、予防接種歴、よく出る症状やアレルギー、既往病歴、家族の病歴なども、ホームドクターに理解してもらうように努めてください。

 

日本語対応の医療機関のパイプをつくる

日本語が使える契約している保険会社の現地事務所、または提携会社に対して、電話やFAX 、Eメールでいつでも連絡が取れるかを確認してください。契約した日本の保険代理店が重要なパイプとなります。また、インターネットで日本語を使って医療相談ができるところを検索し、実際に連絡をとってみてください。さらに、日本語が通じる医療機関なども実際に通じるかどうかを確かめておく必要があります。

確認できた連絡先は、必ず大きく紙に書いて、冷蔵庫などに張り付けるなどし、直ぐに使える状態にしてください。また、夫の勤務先、日本人会の住所・電話番号、子供の学校の電話番号、担任名、友達の電話番号なども、一緒に貼っておくと大変便利です。また、お子様には「緊急連絡先」「医療機関の指定」などを記載したメモ帳やカードなどを常時携行させてください。赴任地で事故などのトラブルに遭遇した場合は、危険が防ぐことができます。

 

医療関係のものは一か所にまとめること

家族の健康診断書はもちろんのこと、母子手帳、保険証書などの必要書類は関らず一箇所にまとめておいてください。また、救急箱、体温計や爪切り、耳かきなどは、なども家族で共通認識の置き場所をどこかに決めるとよいでしょう。何かあった時にさっと出せるようにしておくことが大切です。

さらに、熱帯地域の場合、日本から持っていった常備薬などの薬は、冷蔵庫に保管することで、変質を防げます。とくに熱い国では、よく汗をかくため、カルシウム不足になりやすいので、カルシウム剤を常備しておくとよいでしょう。

 

 

 

水の抵抗力をつける

水に馴染んでください。新しい雑菌への抵抗力がつくまでは下痢に襲われることもありますが、数カ月もすると落ちついてくるはずです。家庭においては、水道には浄水器をつけ、必ず煮沸したものを飲んでください。これは駐在歴には関係なく重要です。

ただし、入浴・うがい・歯磨きなどにまで神経質にならなくても大丈夫です。抗生物質に対しては「危険物」の認識を持ってください。服用、保管にも気をつけてください。

 

 

 

海外赴任者の予防接種計画を考察する③

2019.03.04

 

家族が赴任する場合、はやり気になるのは現地での病気。また、海外特有の感染症は親としてとても気になるところです。ここで今回は子供の予防接種について考察していきたいと思います。

 

 

子供の予防接種の現状

日本にいると予防接種を気にせず渡航する方が多く見受けられます。しかし、海外で生活をすることは、いつでも感染することがあることを意識しなければなりません。もし海外赴任に子供を連れて長期間の赴任となると、ワクチンを接種してこないと入学を認めない学校もあります。最近赴任者に人気のあるインターナショナルスクールも同様で場合が多いので注意してください。子供を現地校や国際学校に入れようとすると、予防接種の記録を求められます。その場合、母子手帳を英訳したものと原本を見せるか、あるいは日本で作ってもらった健康診断書の予防接種欄を見せてください。但し、接種していないワクチンがあった場合は、すぐに接種しろと言われるかもしれないので、その時は慌てずに、医師に相談してください。

 

日本はWHO世界保健機構が定める予防接種の規定と異なる方法をとっているのをご存知でしょうか。例えば、新生児が母親からもらう免疫は半年ももたないため、生後三カ月までに予防接種を開始します。これは一例ですが、世界の予防接種の標準は日本とは異なります。特に注意しなければならないのは、予防接種を受け入れる場合の心理状態です。日本人は先進国で必要なワクチンの接種を強要されても「世界の標準はそうなのか」と納得できますが、発展途上国で同じことを言われると、過剰反応を起こし反発しやすいものです。

 

 

体調を整える

日本も昔は世界の標準に従っていましたが、副作用による死亡事故の訴訟が相次ぎ、1970年に当時の厚生省が日本独自の規定を定めました。特に予防接種は体調の良い時におこなってください。そのためにも、子供の状態をよく観察して、医師に正確に報告することが必要です。副作用については、日本では行政の責任にされますが、海外では親の責任と捉えられるのが普通です。しかし、出国までに予防接種が完了しなくても、焦らないでください。とにかく、まず体調を整えさせること、そして不安を抱かせないこと。これらを最優先にしてください。

 

 

WHOの基本的予防接種の規定

小児麻揮

ポリオを三回以上服薬し、最初の2回を8~10週間の間隔で飲みます。さらに6~12ヶ月後に、3回目を飲みます。一般に次のDPT と一緒に行われます。

 

 

三種混合(DPT二ンフテリア、百日咳、破傷風)

3~8週間の間隔で三回注射し、さらに6~12カ月後に、4回目の注射を行います。7~9歳の間に、DT(ジフテリアと破傷風の混合)を1~2月の間隔で2回打ちます。6~12ヶ月後、3回目の注射を打つのが一般的と言われています。

 

 

新三種混合(MMR 麻疹 おたふくかぜ 風疹)

12ヶ月~15ヶ月頃に、一回注射するのが一般的です。子供が既にそれらを経験していれば、既往症については免除されます。日本では、MMR 接種後の副作用事故が続発し、1993年で、公費による接種を中止になっています。現在では三種別々に接種しています。

 

 

 

結核、インフルエンザ、肝炎、肺炎、水痘

これらの予防接種は各国の流行の度合いにもより異なります。そのため、医師の判断に任せることになります。狂犬病については、動物に噛まれたら血清を打つことになっているため、予防接種は省きます。またコレラは抗生物質で治るから不要です。これら以外については、ワクチン同士の競合の危険があるので、幼児には不向きだとされています。発展途上国ですと、寄生虫が気になりますが、予防接種はなく、コンパントリンなどの総合駆虫剤を、定期的に飲むことが普通のようです。心配の場合は、現地側で薬局に相談に相談し、寄生虫の予防法や駆除法を確かめておくこともよいでしょう。

 

 

 

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