失敗から学ぶ海外人事の連載スタート

人事の仕事は社会的な仕事ではなく、社内的な業務がメインとなります。また、営業・マーケティングなどに比べるとセミナーや異業種の交流回などの催しも少なく、極めて外部の情報が入りにくい仕事だと思います。特に海外人事に関しては大手企業でもない限り、お仕事にまつわる情報は少ないはずです。

そこで、これから複数回に渡りシリーズ化し、実施に海外人事の専門家から、海外人事にまつわるお話しをしてもらいます。また、専門的な難しい話ではなく、本人が実際に海外人事や海外赴任の経験から得た、通常では知り得ない情報をご紹介していきます。実際に海外人事で失敗した生々しい事例をご紹介しながら海外人事の本質に迫っていきます。

 

第１話 海外事業は駐在員の人選から！

企業の海外事業所のパフォーマンスは、駐在員の人選で 80％以上決まってしまう！と言ったら、少々乱暴な言い方でしょうか？

今回お話するのは、 ある企業で実際に起こった恐い話しです。 よくある話なので、今日も世
界のどこかで、 同様の不具合を経験をしている 企業があるかも知れません。知り合いの A さんの話しです。

 

1990 年代、 A さんは突然、途上国での新工場立上げを命ぜられました。晴天の霹靂！

当時 30 歳過ぎたばかりの A さんは、 メーカーの工場で生産計画の主担当者でした。海外工場の担当は他部署だったので、海外勤務など対岸の火事だと思っていました。

 

上司が言葉を震わせながら、「お前、少し英語できるだろ？たぶん三年だ！たのむ！行ってくれそうなのは、お前しかいないんだ。」と言うので、仕方なく OK したのです。

 

実は、赴任地の言語は英語ではなかったそうですが・・・。 A さんは内示の段階で、かなり嫌な予感がしたそうです。

 

工場立上げメンバーは総数 4 人という少数で、 40 歳半ば技術畑の課長さんと 30 歳代前半の若手で、本社では実務の中核を担っている顔ぶれでした。

 

少数精鋭を気取ってはいましたが、海外工場経験者は一人もいませんでした。
現地入りして初めて、 A さんは専門分野だけでなく購買・倉庫・通関、さらに総務的なことも担当することを知りました。

 

当たり前の話ですが、やったこと無いことは指導できません。しかも、 管理職経験のなかった A さんは、いきなり 40 人の大所帯のマネージャーになっていました。本社では、通常はあり得ない組織編成です。

 

不幸にも、他のメンバー全員にも A さんと同様のことが起こっていたのでした。大和魂と気合で乗り切るしかありません。何しろ素人集団、当然のことながら工場は大混乱！なにやっても上手くいかない。

 

度重なる工場の混乱で、多額の対応コストがかかりました。

彼らの「根性の長時間労働」にもかかわらず、改善はなかなか進みません。

 

会社は、安い工賃で収益改善を狙ったのですが、工場稼動が不安定なので生産量を増やすことを躊躇し
ていました。大きな投資でしたが効果が出ず、経営陣はあせりを感じていたそうです。

 

A さんが「もう、あたしら死ぬかも・・」と白旗振っていた 4 年目に、本社がやっと動きました。 現地語に堪能な海外工場経営のベテラン、生産管理の熟練者、経理・人事のプロという「スペシャルチーム」を追加派遣したのです。

 

彼らは半年で成果を出し、工場を軌道にのせてしまいました。立上げ時に必要だったのは、彼らのようなプロ集団だったのです。

 

海外駐在員の人選は、当たり前の話ですが、「何のためにいくのか？」「何しに行くのか？」が具体的に分かっていなければなりません。

 

「行ってくれる人」や「日本で優秀な人」が、必ずしも「目的に合った」人材とは限りません。
利益を上げている海外事業所には、「すべきことが具体的に分かっていて、それを実行する能力のある駐在員」が必ずいます。

 

そういう 企業では、経営陣や海外人事に人選と育成のノウハウがあるのでしょう。
駐在員の人選には、会社の海外事業に取組む姿勢が表現されています。だとしたら、海外事業には、どういう人材を選び育めば良いのでしょうか？

海外事業を展開する企業にとっては、とても奥の深い重要なテーマですね。

 

次回は、「赴任前研修」について考えてみたいと思います。