第２話 グローバル人材って、どんな人？

 

ある企業の海外人事担当者さん、ため息つきながら言いました。
「うちはグローバル人材不足で、海外赴任の候補者選びに苦労してるんですよぉ。」

 

ふと、素朴な疑問が心に浮かんできて、「グローバル人材って、どんな人なんですか？」と訊いたら、その担当者さん、「えっとぉ・・」しばしの沈黙の後、「そこですよねぇ！まず、そこからですよねぇ。」

 

分かってないけど、分かってるような気になってることが多いですよね。自分は分かっているという前提を疑うことが、本当の改善の始まりかもしれません。

 

海外赴任予定者に研修を施して、どういう人材になってもらいたいのでしょうか？

 

経営陣や海外人事は、その人物像をしっかりと策定しておかなければなりません。大手企業の中には、元海外駐在員を海外人事に配属しているところがあります。駐在経験を活用し、実践的研修プログラムを創り上げています。

 

一方で、中小規模の企業では、コスト的に十分な研修は難しいのかもしれません。だからといって、何もしないで駐在員を派遣すると、海外事業の崩壊を招くリスクがあるので放置できませんよね。

 

最近では「グローバル人材育成」という、海外駐在員研修よりもっと範囲を広げて、全社員のグローバル化を推進している企業を見かけるようになりました。

 

では、グローバル人材とは、いったいどういう人のことを言うのでしょうか？

【グローバル人材とは？】

経済産業省のホームページに、「グローバル人材育成委員会」というページがあります。
2010 年 4 月発行の報告書に、グローバル人材の定義が端的に記述されています。

 

「グローバル化が進展している世界の中で、主体的に物事を考え、多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、相手の立場に立って互いを理解し、更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、新しい価値を生み出すことができる人材。」

とても格調高いですね。こういう人材が社内に沢山いれば、きっと儲かります。 残念ながら、 私は、定義通りの人に会った経験はありません。

 

 

【言うが易し、行い難し】

ここで、私の海外工場勤務時代の失敗談を一つ。ある日、倉庫を巡回していると、作業者がラジカセで音楽を鳴らし歌いながら、楽しそうに作業しているところに出くわしてしまったのです。

 

すぐに倉庫の現地マネージャー（以下、「マ」）を呼びつけ、「あれは、なんや？すぐに音
楽をやめさせろ！」と指示したのです。彼は、平気な顔で言いました。

 

マ「えっ？なんでだめなの？みんな、楽しそうじゃないですか。」

私「ながら作業すると、注意散漫になってミスするし怪我するだろうが！」

 

マ「ここの連中は、音楽鳴ってた方が作業に集中できるんだよ。」

 

私「職場規律っちゅう言葉を知っとるか？」

 

マ「音楽聴いちゃいけないなんて、就業規則のどこにも書いてないぜ。」

 

私「がたがた屁理屈いうな。とにかく禁止だ！他の現場にしめしがつかん。」

 

マ「いきなり禁止したら、みんな文句言うよ。ここではソフトにやらなきゃ、後で面倒なことになるぜ。まぁ、わかったよ。何と かするから、そんなに熱くなるなよ。」

数時間後、驚いたことに音楽はぴったり止み、倉庫では全員が静かに作業していたのです。「意外に簡単だったみたいだね。」とマネージャーに言ったら、 「あははは！あいつらに、日本人のボスは音楽が嫌いらしいって言ったのさ。」

 

当時の私は、誰のアドバイスにも耳を貸さない生意気な若造でした。異文化理解や価値観の尊重など、収益性と効率を追求する現場にいると、どこかへ飛んでしまうのです。相手が、心を持った人間だということを忘れていました。

 

強気な態度を変えないまま 1 年後に、私に不満を抱いていた倉庫の作業者達の労務問題が発生。工場の稼動が大混乱しました。それ以来、現地スタッフの言葉に耳を傾けるようになったのです。

 

【人材育成の本質とは？】

最近、グローバル人材育成に関するセミナーのネット動画を観ていて、著名な大手の人事マンが、最後に言った言葉が心に沁みました。「いろいろやりましたが、仕組みだけでは人は育たないというのが結論ですよ。人間は、 心に響かないと絶対に変わりません。」

語学研修や異文化理解など、さまざまな研修が企業で実施されています。真に効果的なグローバル研修・赴任前研修とは、いったいどういう研修なのでしょうか？

皆さんも、一度じっくり考えてみてはいかがでしょうか？研修制度の設計は、会社の将来を描く仕事です。高額な研修は無理でも、工夫すれば心に響かせる方法があるかもしれません。

 

来週は、赴任地での「困難な生活設営」について、考えてみたいと思います。

 

 

 

失敗から学ぶ海外人事の連載スタート

人事の仕事は社会的な仕事ではなく、社内的な業務がメインとなります。また、営業・マーケティングなどに比べるとセミナーや異業種の交流回などの催しも少なく、極めて外部の情報が入りにくい仕事だと思います。特に海外人事に関しては大手企業でもない限り、お仕事にまつわる情報は少ないはずです。

そこで、これから複数回に渡りシリーズ化し、実施に海外人事の専門家から、海外人事にまつわるお話しをしてもらいます。また、専門的な難しい話ではなく、本人が実際に海外人事や海外赴任の経験から得た、通常では知り得ない情報をご紹介していきます。実際に海外人事で失敗した生々しい事例をご紹介しながら海外人事の本質に迫っていきます。

 

第１話 海外事業は駐在員の人選から！

企業の海外事業所のパフォーマンスは、駐在員の人選で 80％以上決まってしまう！と言ったら、少々乱暴な言い方でしょうか？

今回お話するのは、 ある企業で実際に起こった恐い話しです。 よくある話なので、今日も世
界のどこかで、 同様の不具合を経験をしている 企業があるかも知れません。知り合いの A さんの話しです。

 

1990 年代、 A さんは突然、途上国での新工場立上げを命ぜられました。晴天の霹靂！

当時 30 歳過ぎたばかりの A さんは、 メーカーの工場で生産計画の主担当者でした。海外工場の担当は他部署だったので、海外勤務など対岸の火事だと思っていました。

 

上司が言葉を震わせながら、「お前、少し英語できるだろ？たぶん三年だ！たのむ！行ってくれそうなのは、お前しかいないんだ。」と言うので、仕方なく OK したのです。

 

実は、赴任地の言語は英語ではなかったそうですが・・・。 A さんは内示の段階で、かなり嫌な予感がしたそうです。

 

工場立上げメンバーは総数 4 人という少数で、 40 歳半ば技術畑の課長さんと 30 歳代前半の若手で、本社では実務の中核を担っている顔ぶれでした。

 

少数精鋭を気取ってはいましたが、海外工場経験者は一人もいませんでした。
現地入りして初めて、 A さんは専門分野だけでなく購買・倉庫・通関、さらに総務的なことも担当することを知りました。

 

当たり前の話ですが、やったこと無いことは指導できません。しかも、 管理職経験のなかった A さんは、いきなり 40 人の大所帯のマネージャーになっていました。本社では、通常はあり得ない組織編成です。

 

不幸にも、他のメンバー全員にも A さんと同様のことが起こっていたのでした。大和魂と気合で乗り切るしかありません。何しろ素人集団、当然のことながら工場は大混乱！なにやっても上手くいかない。

 

度重なる工場の混乱で、多額の対応コストがかかりました。

彼らの「根性の長時間労働」にもかかわらず、改善はなかなか進みません。

 

会社は、安い工賃で収益改善を狙ったのですが、工場稼動が不安定なので生産量を増やすことを躊躇し
ていました。大きな投資でしたが効果が出ず、経営陣はあせりを感じていたそうです。

 

A さんが「もう、あたしら死ぬかも・・」と白旗振っていた 4 年目に、本社がやっと動きました。 現地語に堪能な海外工場経営のベテラン、生産管理の熟練者、経理・人事のプロという「スペシャルチーム」を追加派遣したのです。

 

彼らは半年で成果を出し、工場を軌道にのせてしまいました。立上げ時に必要だったのは、彼らのようなプロ集団だったのです。

 

海外駐在員の人選は、当たり前の話ですが、「何のためにいくのか？」「何しに行くのか？」が具体的に分かっていなければなりません。

 

「行ってくれる人」や「日本で優秀な人」が、必ずしも「目的に合った」人材とは限りません。
利益を上げている海外事業所には、「すべきことが具体的に分かっていて、それを実行する能力のある駐在員」が必ずいます。

 

そういう 企業では、経営陣や海外人事に人選と育成のノウハウがあるのでしょう。
駐在員の人選には、会社の海外事業に取組む姿勢が表現されています。だとしたら、海外事業には、どういう人材を選び育めば良いのでしょうか？

海外事業を展開する企業にとっては、とても奥の深い重要なテーマですね。

 

次回は、「赴任前研修」について考えてみたいと思います。