第 ７話 海外駐在員 帰国したらただの人

海外での勤務は、本当に苦労が多いですが、日本での仕事と比べて裁量の範囲が広く「やりがい」を感じること も多々あります。日本の本社からすると、海外駐在員は事業所を動かすキーマンですから、何かと脚光を浴びることが多いのです。

 

 

日本では、「実務実行者」だった人が、海外事業所では「経営者」であったり、「管理者」としてのスキルが要求されます。 でも、現地には経営の「いろは」を懇切丁寧に指導してくれる人は、殆どいません。

 

海外事業所に派遣された平社員の私は、突然、社内のスターとなって発信する情報や決定したことが、いろいろ取沙汰されるようになったのです。本社では、私しか頼る者がいませんから、ヘソを曲げないように凄く気を使ってくれていたのです。

 

 

若気の至りで、いい気になってしまった私は、帰任してからやっと夢から冷めたのでした。同時に、日本での仕事に生きがいを感じなくなってしまいました。多くの企業で、同様のことが起こっている と思います。

 

今回は、帰任後の元海外駐在員の活用を考えてみたいと思います。

 

 

メキシコ工場での任期が終了したのは、 2001 年 9 月のことでした。私は、家族と共に飛行機に乗って、帰国の途についていました。海外での仕事や生活について、ほとんど勉強もせず赴任して、マネージメントの難しさなど全く意識せず、 5 年間バタバタと目の前にある問題に対応するだけの駐在生活でした。

 

「あ～ぁ、やっと終わったな・・日本に帰ろう。メキシコ工場での経験を、日本での仕事に活かして、がんばろう！」

 

それが、大きな幻想だったことに気が付くのに、そんなに長い時間は必要ありませんでした。

 

【駐在中に得たものは？】

 

私の海外駐在中の仕事のやり方は、兎に角、即断即決で行動力を発揮するという原則に基づいていました。

 

 

大勢の外国人を自分の管理下に置いて、まごまごしていたら、その時点で「甘く見られて」統制がとれなくなってしまいます。毎日の準備が重要で、間違った指示を出さないように細心の注意を払わなければなりません。

 

回答を保留したり、判断を間違ったりすると、数時間後には現場が混乱してしまうリスクが高まります。なぜなら、的確な指示が来ないと、現地スタッフは自分の裁量で仕事をしてしまうことが多いからです。

 

 

「あっ、それは本社に訊いてからじゃないと分からないから、ちょっと待ってね」

 

 

そんなこと言うと、「何も決められない立場の人」として、部下に対する統制力を失うのです。現地スタッフは、いつも「すぐに決めてくれる 人」を探しているのです。

 

極端な話のように聞こえるかもしれませんが、多くの日本人駐在員が現地で直面する困難は、「待ったなし」の状況に毎日のように追い込まれることなのです。

 

今にして思えば、多くの海外駐在員の皆さんが経験しているように、 1 日 24 時間、 1 週間 7 日、 1 年 365 日、ずっと仕事のことばかり気になっていて、心の休まる時がほとんどない生活でした。

 

 

国や地域によって、レベルは違っていますが、海外のオペレーションでは「事態即応能力」が、非常に重要です。海外駐在員が駐在中に習得するスキルは、語学や異文化理解といったアカデミックな領域があります。しかし、この「事態即応能力」が海外事業所の現場では、最も重要且つ有益なスキルなのです。

 

「事態即応能力」は、とても聞こえがいいですが、実は日本人がとても苦手な「リスクをとる」ということが要求される、肝試しのようなものです。

 

 

私は、日本の同僚達が「社内交渉スキル」を伸ばしている間、この「事態即応能力」という、日本の組織には馴染みにくいスキルを経験的に学んでいたのでした。

 

 

【すぐには何も決まらない組織】

 

私は、帰国後の配属先でも、海外勤務時の「流儀」で仕事をしようとしました。上司には
自分の意見をはっきり述べ、周囲には言いたいことを言い、決裁を急ぎ、即行動する・・・・。

 

でも、ある日、気が付いたのです。「俺、浮いちゃってるな・・・」

 

日本企業は、物事を決定するまでに、相当の時間をかけて熟考するのが一般的です。そして、担当者→課長→部長→役員といった具合に、案件が上程されていって、最終的には「会社ぐるみ」で納得しないと、何も起こらないのです。

 

 

動きが遅い一方で、時間をかけて慎重に議論することによって、さまざまな問題点が精査され、事前に対策が準備され、全社のレベルが統一され、妥当な結論が出てくるのです。ある意味では、それが日本企業の屋台骨を支える仕組みになっていると思います。

 

日本の同僚達は、会議資料や役員資料の作成、社内交渉の進め方、打合せ・会議の進行、社内の情報展開、といったスキルを叩きこまれ、社内人脈の中で仕事することを学んでいたのです。それは、政治といっても良いかもしれません。

 

 

そういう組織の中では、私が海外勤務中に習得した「仕場面はありませんでした。私の仕事の仕方は、日本では「着」で、「思慮が浅い」と受け取られていたのでした。

 

 

 

【ただの人は、とても退屈】

 

メキシコ工場で重要人物だった私は、組織の底辺にいる「ただの人」に戻っていたのです。「ただの人」としての仕事は、とても退屈でした。日本の本社には、海外で習得したスキルを活かす職場は、どこにもありませんでした。

 

 

それどころか、「扱いにくい生意気な奴」という位置づけになってしまうのです。これは、若年層の海外駐在員に起こる傾向があるようです。

 

 

私は、ある時期から自分の意見は言わずに、可能な限り大人しく仕事をするようになりました。その方が、周囲との摩擦が少なくて安全だからです。

 

 

 

【人材をムダにしていませんか？】

海外事業所でさまざまな経験をし、現地でのマネージメント経験のある「元海外駐在員」を帰任後に活用出来ている企業は非常に少ないと言われています。

 

ビジネス雑誌等では「グローバル人材育成」が、頻繁に取沙汰されています。グローバル人材育成の手始めに、「元海外駐在員」を十分に活用できていない理由を、深く洞察することは、とても有益かもしれませんね。

 

 

海外駐在員が赴任から帰任までの期間、どのくらいの経費が掛かっているか、試算してみることをお勧め致します。

 

国内勤務以上に支払う海外給与、グロスアップした会社負担の所得税、 社会保険料、引越費用、住居手当、配偶者手当、子女教育手当、赴任・帰任時支度金、語学研修、赴任前研修、渡航・帰国航空券、社有車経費、一時帰国費用、などなど、莫大な費用が掛かってますよね？

 

 

海外駐在員は、海外事業所の経営を担う一方で、「海外事業のマネージメントを経験的に習得した人」という、会社にとって貴重な人的財産と捉えることも重要です。そして、その経験は、会社の莫大な投資によって得られたものなのです。

 

 

とんがった態度をとったり、はっきりものを言ったりする彼らを活用するのは、とても骨が折れますよね。逆に、 周囲との摩擦を嫌がって、海外での経験を胸の内にしまいこんで、目立たない様に大人しくしている人がいるかもしれません。

 

でも、グローバル化が急速に進行していると言われている日本で、彼らの経験は、会社にとって頼もしい戦力になるかもしれないのです。

 

次回は、「海外勤務者の給与」について、考えてみたいと思います。

 

 

 

 

第 6 話 現地スタッフ 就労の動機を知る！

現地スタッフの定期的な契約更新の日。ほんとに、憂鬱ですよね。現地従業員の契約更新を、日本人駐在員が実施している会社は、結構多いと聞いています。

業績を正しく評価して、本人を納得させて、なるべく人件費を低く抑えたい・・・でも、なかなか納得してくれないし、時間かかるし、相手によっては険悪な雰囲気になりますよね。

 

そもそも、労務管理の勉強など、赴任前にして行く人は殆どいないのが実情です。契約更新は、単に業績を評価するだけではないのです。それによって、その人の年収が決定されます。労務管理の「いろは」を知らない人が、何も知らないまま思い込みだけで評価・査定すると、例外なく、とんでもないことになりますね。

 

私も、その「いろは」を知らないうちの 1 人だったと思います。案の定、大失敗をしてしまいました。どうぞ、じっくりとお読みください。日系企業の海外事業体の組織には、大きく二通りの形態があると言われています。一つは、日本人駐在員をラインに置くやり方。

 

もう一つは、日本人駐在員をオフラインに置いて、「コーディネーター」という「黒子」として活動させるやり方。どちらも一長一短があります。

 

私が勤務していたメキシコ工場では、駐在員はラインに入って、直接の権限と責任を持ったマネージャーとして運営にあたっていました。

 

つまり、矢面に立つ立場にいたということなのです。当然、部下の現地スタッフ達の契約更新は、私たち駐在員がやることになっていました。

 

【初めての契約更新】

「はぁ？契約更新？俺たちがやるんか？そんなの、やったことねぇぞ。」最初、聞いた時は全員がそう思いました。だって、今まで評価されたことはあっても、評価したことなど無かったんですから！
たとえ業績を正しく評価できたとしても、昇給の人事的なスキルなど、知識も経験もなかったのです。そもそも、自分達の給料でさえ、どのように決められているのか、よく知らな いレベルでしたからね。日本の会社の社員は、そういう人が多いのです。

 

目標管理的な手法があったとしても、それがそのまま給与に 100％反映されているなんて、だれも信じてはいないのが、私たち「普通のニッポンのサラリーマン」なのです。本音を言えば、上司がなんとなく部下達の働きぶりを観察していて、それらが「総合的」に判断されているという、暗黙の了解があるような気がしているのです。

大概の日本人駐在員は、そういう「にっぽんの会社！」のやり方しか知らずに、赴任地に赴くのです。

 

【契約更新は、バトルフィールド！】

初めての現地スタッフの業績評価。来年度のサラリーを決めて、合意しなければなりません。私は、意外とリラックスした気分でした。実際の昇給は、目標数値の達成だけではなく、そのプロセス（つまり、取組む態度）も加味するので、数値達成度に拘るつもりはまるでなかったのです。ところが、どっこい！そうは問屋が卸してはくれなかったんですわぁ。

 

部下 A：「私は、残業も嫌がらずに対応したし、日本のやり方を良く学んでスキルもアップしたはずだから、ここの点数評価が低すぎます。もっと、良い点数がつくはず！」

部下 B：「僕はデータ処理については良い働きをしたはず！もっと、高い点数だ！」

部下 C：「私はこの地域でのバイヤーとしては 30 年のベテランだ。なんだ、この低い点数は？もっと、キャリアとスキルを加味した評価ができないのか？」

つまり、私の付けた点数が低すぎると、皆さん、たいそうご立腹だったようです。

 

【何を根拠に評価したのか？】

私の付けた点数は、アメリカ現法の評価シートをそのまま流用した評価方法でした。人事制度に無知な私は、メキシコでも適用可能だと勝手に思い込んでいたのです。

 

歴史の長いアメリカ現法では、アメリカ人の経験豊かな人事マネージャーが人事制度を設計し、長期に渡って運用していました。評価シートは、賃金制度・等級制度等を元に設定されたもので、アメリカの従業員には一定の公平性が担保されたものでした。

 

しかし、メキシコ人スタッフにとっては、その評価シートは、「得体の知れない」ものだったのです。メキシコ工場には賃金制度はありましたが、地域の実情に合った給与テーブルや等級スペックは整備されていませんでした。

私と部下達の目の前に立ちはだかっていたのは、「賃金決定の基準が曖昧」という致命的な、人事制度上の欠陥でした。

 

【魔のサラリー更改】

そんなことはどこ吹く風？と、なんとか、彼らを力づくで説き伏せた後、いよいよ契約更新の為の昇給の話です。ほんとに、揉めますよね。予算は決まっていますから、絶対評価に基づく昇給ではなくて、人件費予算の配分ですからね。高い評価点を取ったからといって、期待通りの昇給が獲得できるとは限らないのです。

 

みんなあの手この手で、少しでも高い昇給を獲得しようと必死です。

「子供が来年から学校に通うんだ」「今年、結婚するんです。」「年老いた母が病気で・・・」「大家が家賃の値上げを言ってきた」「通勤の為の車の修理で、借金が出来てしまった」・・・。

ほんとに、テレビのコントみたいな対話だったと思いますね。

それでも、力づくで了承させて、初回の契約更新は終了したのです。初年度の工場立上を一緒になってやってくれた人達だから、大奮発して、平均昇給率 4％の大盤振る舞い！

と、私は、清々しい気分に浸っていたのです。

でも、人事制度の知識が欠如していた私は、「インフレ率」という重要な要素をまったく知らなかったのです。そのことの不具合を、後になって思い知らされたのです。

 

【生存競争の最前線だった契約更新】

私が赴任した当時（1997 頃）、メキシコでは急速なインフレが大きな社会問題となっていました。地域によって差はありましたが、メキシコ政府の公式発表では、年率 17％～20％のインフレだったと記憶しています。別の統計では、 22％の上昇が報じられていました。

 

今はどういう状況かは知りませんが、私がいた当時は家賃や食料品等が、目に見える状態で値上がりしていました。先週と同じ値段では、物が買えないということ が実際にあったのです。

 

つまり、私が行った契約更新は、部下達にとっては実質賃金の大幅な目減りという、とても残念な結果だったのです。後で知ったことですが、同じ工業団地で操業する他社の中には、 インフレ率の補正分を昇給率に織り込んで処遇した企業もあったそうです。

 

私が行なった評価結果は、現地の労働市場では、お話にならないくらい競争力が無かったのでした。

 

部下の皆さんが激怒するのも、無理もありません。大盤振る舞いのように晴れやかに微笑みながら、「君には、 4％あげるよ！」なんて言っていたのですから、おめでたい話ですよね。

 

【相次ぐ退職、戦力の低下】

契約更新から 2 か月程してから、主力のマネージャーやスーパーバイザーの退職が散見されるようになりました。彼らは、契約更新の直後から転職先を探していたのです。

 

補充はしますが、大幅な戦力ダウンに苛まれ、事業所としての能力はなかなか向上しませんでした。
退職の理由は、「現在の生活水準を維持するためには、より条件の良い企業に転職するしかない。」ということ が多かったと記憶しています。

私がやったことは、「業績評価の明確な標準を提示することなく、人事考課を行い」、そして「経済情勢や近隣の相場を調査することなく、給料を決定した」ということでした。

 

今では、必死で世の中を生き抜こうとしている人達に対して、とるべき態度ではなかったと反省しています。工場操業開始から４年経過した頃、工場長に海外工場運営のプロフェッショナルが就任しました。彼が一番最初に着手したのは、人事制度の改善でした。彼が行なった改善後には、マネージャーやスーパーバイザーの離職率は大幅に改善されたと聞いています。

経営者として、人事制度の重要性を深く理解していた人でした。

 

【就労の動機が違う！】

先進国と途上国では、一体何が一番違っているのでしょうか？

それは、経済発展のレベルです。そのことが直接的に、所得水準、医療水準、犯罪発生率、インフラ整備状況などの、生きるということの品質に大きく影響しているのです。

欧米や日本のような先進国では、企業で働く動機として、キャリア形成や専門性のアップ、将来性などと言った美辞麗句が、ある程度通用するようですね。チャンスは多くの人達に対して、ワイドオープンであるべきだと思われています。

しかし、途上国では、所得格差が驚くほど大きいのです。そもそも、裕福な家の人達しか高等教育を受けることができず、 貧困層の人々は優良企業に職を見つけることに大きな困難が伴います。運良く就職できたとしても、自分の生活の補償は、自分自身で獲得していかなければならないのです。

 

また、生活環境の厳しい国々では、先進国のようには社会保障制度が整備されていない場合が多く、少しでも 多くキャッシュを稼ぐことが最重要課題なのです。オーバーな言い方をすれば、職場は生存を賭けた闘いの場なのです。

日本人とは就労の動機が違っている人達を、問題なきように統制・管理するには、日本とは違う労務管理の知恵とノウハウが必要です。近年、海外事業所の労務管理をコンサルティングするサービスが、多くの企業に活用されているそうです。

 

あなたの会社の海外事業所では、地域の実情の合った人事制度が整備されているでしょうか？また、業績評価の明確な標準があって、現地従業員が納得し易い評価が出来ているでしょうか？

労務問題は、日本人駐在員には見えない場所で増殖し、ある日突然、爆音と共に顕在化するのです。

 

今、海外事業所の事務所で仕事中のあなた、窓の外を見てください。「待遇改善」の横断幕やプラカードを掲げた多くの従業員が、抗議行動しているのが視えませんか？あなたのオフィスに、血相変えて押し寄せて来るかも知れません。

次回は、「帰任後の人材活用」について考えてみたいと思います。

 

 

 

第２話 グローバル人材って、どんな人？

 

ある企業の海外人事担当者さん、ため息つきながら言いました。
「うちはグローバル人材不足で、海外赴任の候補者選びに苦労してるんですよぉ。」

 

ふと、素朴な疑問が心に浮かんできて、「グローバル人材って、どんな人なんですか？」と訊いたら、その担当者さん、「えっとぉ・・」しばしの沈黙の後、「そこですよねぇ！まず、そこからですよねぇ。」

 

分かってないけど、分かってるような気になってることが多いですよね。自分は分かっているという前提を疑うことが、本当の改善の始まりかもしれません。

 

海外赴任予定者に研修を施して、どういう人材になってもらいたいのでしょうか？

 

経営陣や海外人事は、その人物像をしっかりと策定しておかなければなりません。大手企業の中には、元海外駐在員を海外人事に配属しているところがあります。駐在経験を活用し、実践的研修プログラムを創り上げています。

 

一方で、中小規模の企業では、コスト的に十分な研修は難しいのかもしれません。だからといって、何もしないで駐在員を派遣すると、海外事業の崩壊を招くリスクがあるので放置できませんよね。

 

最近では「グローバル人材育成」という、海外駐在員研修よりもっと範囲を広げて、全社員のグローバル化を推進している企業を見かけるようになりました。

 

では、グローバル人材とは、いったいどういう人のことを言うのでしょうか？

【グローバル人材とは？】

経済産業省のホームページに、「グローバル人材育成委員会」というページがあります。
2010 年 4 月発行の報告書に、グローバル人材の定義が端的に記述されています。

 

「グローバル化が進展している世界の中で、主体的に物事を考え、多様なバックグラウンドをもつ同僚、取引先、顧客等に自分の考えを分かりやすく伝え、文化的・歴史的なバックグラウンドに由来する価値観や特性の差異を乗り越えて、相手の立場に立って互いを理解し、更にはそうした差異からそれぞれの強みを引き出して活用し、相乗効果を生み出して、新しい価値を生み出すことができる人材。」

とても格調高いですね。こういう人材が社内に沢山いれば、きっと儲かります。 残念ながら、 私は、定義通りの人に会った経験はありません。

 

 

【言うが易し、行い難し】

ここで、私の海外工場勤務時代の失敗談を一つ。ある日、倉庫を巡回していると、作業者がラジカセで音楽を鳴らし歌いながら、楽しそうに作業しているところに出くわしてしまったのです。

 

すぐに倉庫の現地マネージャー（以下、「マ」）を呼びつけ、「あれは、なんや？すぐに音
楽をやめさせろ！」と指示したのです。彼は、平気な顔で言いました。

 

マ「えっ？なんでだめなの？みんな、楽しそうじゃないですか。」

私「ながら作業すると、注意散漫になってミスするし怪我するだろうが！」

 

マ「ここの連中は、音楽鳴ってた方が作業に集中できるんだよ。」

 

私「職場規律っちゅう言葉を知っとるか？」

 

マ「音楽聴いちゃいけないなんて、就業規則のどこにも書いてないぜ。」

 

私「がたがた屁理屈いうな。とにかく禁止だ！他の現場にしめしがつかん。」

 

マ「いきなり禁止したら、みんな文句言うよ。ここではソフトにやらなきゃ、後で面倒なことになるぜ。まぁ、わかったよ。何と かするから、そんなに熱くなるなよ。」

数時間後、驚いたことに音楽はぴったり止み、倉庫では全員が静かに作業していたのです。「意外に簡単だったみたいだね。」とマネージャーに言ったら、 「あははは！あいつらに、日本人のボスは音楽が嫌いらしいって言ったのさ。」

 

当時の私は、誰のアドバイスにも耳を貸さない生意気な若造でした。異文化理解や価値観の尊重など、収益性と効率を追求する現場にいると、どこかへ飛んでしまうのです。相手が、心を持った人間だということを忘れていました。

 

強気な態度を変えないまま 1 年後に、私に不満を抱いていた倉庫の作業者達の労務問題が発生。工場の稼動が大混乱しました。それ以来、現地スタッフの言葉に耳を傾けるようになったのです。

 

【人材育成の本質とは？】

最近、グローバル人材育成に関するセミナーのネット動画を観ていて、著名な大手の人事マンが、最後に言った言葉が心に沁みました。「いろいろやりましたが、仕組みだけでは人は育たないというのが結論ですよ。人間は、 心に響かないと絶対に変わりません。」

語学研修や異文化理解など、さまざまな研修が企業で実施されています。真に効果的なグローバル研修・赴任前研修とは、いったいどういう研修なのでしょうか？

皆さんも、一度じっくり考えてみてはいかがでしょうか？研修制度の設計は、会社の将来を描く仕事です。高額な研修は無理でも、工夫すれば心に響かせる方法があるかもしれません。

 

来週は、赴任地での「困難な生活設営」について、考えてみたいと思います。